Organizacja zorientowana na procesy cz. II

M. Hammer [11] zmianę w sposobie myślenia o organizacji, spowodowaną podejściem procesowym opisuje następująco: „Pod wpływem koncepcji Adama Smitha, zakładającej dzielenie pracy na najprostsze części, z których każda wykonywana jest przez wyspecjalizowanego pracownika, współczesne firmy i menedżerowie skupiają się na pojedynczych elementach procesu – otrzymaniu zlecenia, wybraniu towarów z magazynu itp. – tracąc w ten sposób z pola widzenia szerszy cel. tj. dostarczenie zamówionych towarów do rąk klienta. Pojedyncze elementy procesu są ważne, ale dla klienta zupełnie nic nie znaczą, jeśli cały proces nie działa, a zatem jeśli klient nie otrzymuje zamówionych towarów”33.

Zmiana sposobu myślenia o organizacji ma więc zaskutkować koncentracją działalności nie wokół wykonujących zbliżone do siebie zadania pionów funkcjonalnych, a wokół zorientowanych na klienta procesów, mających dokładnie sprecyzowane wejścia i wyjście, w postaci dostarczanej klientowi wartości dodanej.

T. Davenport [6] opisuje tę zmianę organizacyjną w sposób następujący: „Adaptacja procesowego postrzegania organizacji, będąc kluczowym aspektem innowacji procesów, prezentuje rewolucyjną zmianę perspektywy: powoduje odwrócenie organizacji do góry nogami, a przynajmniej przewrócenie jej na bok.”34.

Osobiście wydaje mi się, iż „przewrócenie organizacji na bok” jest stwierdzeniem najlepiej opisującym zmianę z postrzegania funkcjonalnego na postrzeganie procesowe działalności.

Realizacja zamówienia klienta w przedsiębiorstwie o organizacji procesowej

Podstawową wadą funkcjonalnej organizacji przedsiębiorstwa, będącą podstawą jej krytyki, jest fakt, iż klient jest obsługiwany przez wiele pionów funkcjonalnych w różnych stadiach realizacji dostawy wyrobów czy usług. Przepływ pracy i informacji pomiędzy pionami jest utrudniony ze względu na brak poziomych kanałów przepływu, w związku z czym czas obsługi klienta wydłuża się, a często większą jego część stanowi nie praca nad zleceniem, a oczekiwanie na rozpoczęcie kolejnego etapu realizacji36.

Ze względu na przepływ prac pomiędzy działami klient, aby zorientować się w postępach prac nad realizacją zlecenia, musi często kontaktować się z wieloma pracownikami przedsiębiorstwa, a możliwa jest nawet sytuacja, w której takiej informacji nie będzie w stanie uzyskać, Również uzyskanie efektów złożonego zlecenia oraz rozliczenie finansowe z jego wykonania wiąże się z odwiedzeniem wielu komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa, ponieważ jeden dział jest odpowiedzialny za przyjęcie zlecenia, inny za jego wykonanie, a jeszcze inny za rozliczenie finansowe.

B. Skibicka [27] wymienia następujące problemy, występujące w organizacjach zorientowanych funkcjonalnie: „Pracownicy prawie każdej firmy spotykają się z takimi zjawiskami jak:

– każdy ma inne dane o tych samych klientach, niekiedy nieaktualne

– dowiadują się od klienta o działaniach swojej firmy, przez co firma traci zaufanie

– coś nie zostało zrobione, bo wszyscy sądzili, że zrobi to ktoś inny

– nieznany jest stan realizacji określonego zadania i odpowiednie działania są podejmowane zbyt późno”37.

Leave a Reply