Samodzielnie prowadzone projekty wdrożeniowe

Z drugiej strony, prowadzenie wdrożenia bez żadnej pomocy z zewnątrz wiąże się z reguły z dużym ryzykiem, spowodowanym małym doświadczeniem własnych pracowników przedsiębiorstwa w prowadzeniu skomplikowanych projektów informatycznych oraz nieznajomością wdrażanego systemu.

Samodzielnie prowadzone projekty wdrożeniowe mają szansę powodzenia tym większą, im większe jest doświadczenie pracowników przedsiębiorstwa w podobnych przedsięwzięciach. Dlatego decydują się na nie z reguły organizacje, które przeprowadziły już co najmniej jeden taki projekt z zewnętrznym wsparciem.

Właścicielem systemu od początku prac jest jego odbiorca. Bardzo często spotykanym błędem, prowadzącym do klęski projektu wdrożeniowego, a w najlepszym wypadku do poważnych trudności przed jego zakończeniem jest przeniesienie odpowiedzialności za całość prac wdrożeniowych na firmę zewnętrzną: „wy nam zróbcie system, a my potem sprawdzimy, czy zgadza się on z naszymi wymaganiami”.

Ze względu na bardzo duże skomplikowanie procesów gospodarczych, nawet w na pierwszy rzut oka „prostych” organizacjach, dokładne zrozumienie detalicznych rozwiązań przez zewnętrznych konsultantów w trakcie analizy przedwdrożeniowej jest praktycznie niemożliwe. Na przeszkodzie bardzo często staje też różne rozumienie tych samych pojęć. W związku z tym jedynym rozwiązaniem jest aktywny współudział członków infor- matyzowanej organizacji i co za tym idzie współodpowiedzialność za tworzony system. Stworzenie świadomości, iż to odbiorca jest od początku właścicielem tworzonego rozwiązania, a konsultanci zewnętrzni jedynie pomagają w jego kształtowaniu, rodzi następujące korzyści:

– odbiorca z większą starannością podchodzi do formułowania wymagań,

– odbiorca, jako właściciel, współuczestniczy i nadzoruje bieżące prace, dzięki czemu istnieje możliwość wychwycenia błędów we wczesnych fazach wdrożenia,

– współodpowiedzialność za tworzony system ułatwia proces akceptacji systemu po jego wykonaniu.

– W prace projektowe musi być zaangażowane najwyższe kierownictwo.

Projekt implementacji ZSIZ

Tylko udział osób odpowiedzialnych za strategię działania organizacji i znających jej długofalowe cele może zagwarantować spójność rozwiązań informatycznych ze specyfiką organizacji, Dlatego we wczesnych fazach projektu konieczne jest aktywne uczestnictwo członków najwyższego kierownictwa. W późniejszych etapach prac rola kierownictwa ogranicza się do okresowej kontroli stanu projektu. Ważne jest jednakże, aby przez cały czas trwania projektu wszyscy pracownicy organizacji byli świadomi znacznego zaangażowania kierownictwa w projekt. Świadomość taka podnosi rangę projektu, a wysoka ranga w hierarchii przedsięwzięć prowadzonych przez organizację jest kolejnym krytycznym czynnikiem sukcesu.

Projekt implementacji ZSIZ musi mieć wysoką rangę w hierarchii przedsięwzięć. Wdrożenie systemu zintegrowanego, obejmujące swym zakresem całą organizację, jest przedsięwzięciem bardzo skomplikowanym i związanym z dużym ryzykiem. Jednocześnie wiąże się ono z dodatkowym obciążeniem dla pracowników bezpośrednio zaangażowanych w prace. W związku z powyższym istnieje naturalna tendencja do odsuwania przez pracowników zadań, związanych z wdrożeniem systemu na korzyść bieżących prac. Jeżeli również kierownictwo wyższego szczebla będzie traktowało obowiązki związane z wdrożeniem w sposób drugorzędny, szanse na powodzenie projektu maleją do zera. Jednym ze środków zaradczych jest nadanie projektowi wysokiego priorytetu pośród innych prac i przedsięwzięć. Wysoka ranga projektu powoduje swoistą nobilitację ludzi w nim uczestniczących, dzięki czemu z większym zaangażowaniem wykonują oni prace związane z wdrożeniem. Jednocześnie priorytetowe traktowanie prac projektowych gwarantuje ich wykonanie w terminie.

Leave a Reply